Interview met de 4e generatie Van der Valk

Van der Valk blijft groeien: nieuwe hotels openen en bestaande worden omgebouwd tot luxe, maar betaalbare. De nieuwste generatie hoteliers zet in op hogere kwaliteitsbeleving, zonder gasten van vroeger te verliezen. Wat drijft de jongste garde?

Tekst: Kristi Houtkamp, Gerard Molenaar  

De ambitie van de vierde generatie van het succesvolle familiebedrijf Van der Valk is onverminderd groot. We praten erover met Chrissy (24) van Hotel Harderwijk, Steve (25) van Hotel Akersloot en Michael van der Valk (30) van het fraaie Hotel Oostzaan-Amsterdam, waar we elkaar ook treffen. Laatstgenoemde studeerde bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit, maar ging al aan het werk voordat hij die studie had afgerond. Steve volgde een opleiding aan de Haagse Hogeschool, maar werk lokte ook hem hiervan weg. Chrissy rondde de Hotelschool Den Haag af en ging daarna aan de slag op de werkvloer.

Alle 3 groeiden ze op in hotels. De broers Michael en Steve in Hotel Akersloot, van hun ouders, en hun nicht Chrissy in het enorme Hotel Schiphol, dat 650 kamers telt. “Verstoppertje spelen was hier natuurlijk geweldig.” Het gastheerschap zit ze in het bloed: allen wisten ze al op jonge leeftijd dat ze in het familiebedrijf wilden werken, en ze genieten er nu zichtbaar van. “We hebben geen baan, maar een bestaan. Het hotel is ons leven.”

Valk Exclusief
Van der Valk investeerde de afgelopen jaren veel in kwaliteit en uitstraling. Hotels werden gerenoveerd en nieuwe werden en worden gebouwd. Begin april ging het Van der Valk Hotel Utrecht open, in Amsterdam is er één in voorbereiding en zo zijn er nog meer projecten. Dat 2 vestigingen vorig jaar werden genomineerd voor de Entree Hospitality & Style Awards, zegt bovendien iets over de manier waarop de jongste generatie bezig is. Chrissy, Steve en Michael zijn kleinkinderen van Arie en Truus van der Valk. Hun tak van de familie is de basis van diverse hotels die het label Valk Exclusief dragen. “De vorige generatie zette die lijn al in, maar onze generatie eist het. Wij willen hotels met een viersterren-plus-uitstraling”, zegt Michael. Het definiëren van exacte criteria voor het label vindt hij nog lastig. “Momenteel onderzoeken we de ondergrenzen. Naast luxe kamers en een goed restaurant, horen een fitnessruimte, zwembad en wellnessfaciliteiten bij de nieuwe standaard. Maar het belangrijkste van alles is de service. Zichtbaar blijven voor je gasten én een aantrekkelijke prijs-kwaliteitverhouding; dat is onze kracht en dat moet zo blijven.” Chrissy: “Mijn uitgangspunt is gasten bieden wat ik zelf ook zou willen ervaren in een hotel. Ingewikkelder is het niet. In het restaurant loop ik bijvoorbeeld graag even langs de tafels om een praatje te maken. Dan vraag ik gasten wat ze die dag gedaan hebben, welke route ze hebben gefietst, waar ze hebben gewandeld. Zo creëer je een persoonlijke sfeer.” Michael haakt er op in: “Wij zijn sowieso altijd in de hotels aanwezig. Gasten zien dan dat er een Van der Valk meewerkt; dat maakt het persoonlijk en laagdrempelig.” Steve ervaart hetzelfde in Akersloot, waar sommige gasten zelfs al decennia komen.

Zijn de jongste Van der Valk-hoteliers niet bang de oudere generatie gasten met de nieuwe look-and-feel van zich te vervreemden? Steve schudt zijn hoofd. “Ondanks alle vernieuwingen, bleef de sfeer bij Akersloot hetzelfde. Herkenbaarheid is belangrijk, aan bepaalde verwachtingen moet je blijven voldoen.” Ook Michael en Chrissy maken duidelijk dat de gasten van vroeger nog net zo welkom zijn. “Het interieur is dan wel meer van deze tijd en de kaart verandert regelmatig, maar je kunt nog steeds voor een redelijke prijs goed eten. Dat is niet veranderd én wordt gewaardeerd.”

Culinair
Op culinair gebied veranderde er wel veel bij Van der Valk. Er zijn natuurlijk logistieke beperkingen - soms zijn er honderden gasten tegelijk - en per vestiging zijn er verschillen afhankelijk van de invloed van de chef-kok, maar overal wordt binnen de kaders gestreefd naar de hoogst mogelijke kwaliteit. Michael: “Zo besteden we in de nieuwe hotels veel aandacht aan de inrichting van de keuken en investeren we, waar we kunnen, in apparatuur waarmee we zoveel mogelijk zelf vers kunnen bereiden op de schaalgrootte die nodig is. Iedere vestiging probeert bovendien met regionale producten te werken en sinds kort hebben we ook een huisbier: Tipsy Toucan, een tripel. In de loop van de komende maanden volgen meer huisbieren onder dit label. Een deel van de opbrengst is, via een samenwerking met Beerdeology, bestemd voor behoud van het tropisch regenwoud.”

Marketing
De luxe kamers, vele extra voorzieningen en het niveau van de keuken; Van der Valk kan makkelijk wedijveren met internationale ketens. Waarom geen grote campagne om buitenlandse gasten te trekken? Voor Michael ligt het antwoord voor de hand: “Dan heb je enorme marketingbudgetten nodig en dat ga je terugzien in de prijzen. Dat willen we niet.” Chrissy vindt dat je moet geloven in je product. “Als het goed is, gaat de bal dan vanzelf rollen. Kijk bijvoorbeeld naar de succesvolle fietsarrangementen van Hotel Harderwijk. De boekingen hiervoor komen vaak gewoon via onze eigen site binnen.” Steve verwoordt het nog iets anders: “Wij vinden mond-tot-mondreclame belangrijk en investeren liever in servicebeleving voor onze gasten”.

De insteek dat de gast zich koning moet voelen, is er sowieso al generaties lang. Grootvader Arie van der Valk ziet daar zelfs kritisch op toe. “Hij zal niet snel uit zichzelf een compliment geven, maar we weten dat het goed is als hij niets zegt. Daarnaast zijn sterallures uit den boze, daar hoor je hem anders wel over”, vertellen ze lachend.

Uit de verhalen blijkt hoe goed en sterk de familieband is. Als er hulp nodig is, is één telefoontje voldoende. Broers, zussen, neven en nichten staan volgens de 3 hoteliers altijd klaar om bij te springen. Chrissy verwoordt het mooi: “Als jonge manager word je in open zee gegooid, maar het water is warm”.

Competitie
Alle 3 hechten ze veel waarde aan reviews en die zijn steevast positief. Chrissy: “Toen ik net begon raakte ik wel even in paniek als ik iets kritisch las en wilde ik het meteen aanpakken. Nu ga ik daar wat relaxter mee om. Gelukkig zijn ook onze scores erg hoog.” Daarmee stipt ze gelijk een ander Van der Valk-trekje aan: competitiedrang. Het familie-franchiseconcept zorgt voor relatief grote zelfstandigheid van de afzonderlijke hotels. “En iedereen wil dat zijn eigen vestiging niet alleen het beste presteert in de reviews, maar ook in de kwaliteitscontroles. Eens per kwartaal is er een juniorenoverleg, waarbij we ervaringen delen, met elkaar discussiëren over nieuwe plannen en naar de scores kijken. Als jij laag scoort, terwijl de rest een 8 heeft, is dat niet prettig. Niemand wil onderaan staan. Daarvoor zijn we ondernemers: je eigen zaak moet goed draaien. Dat is de stok achter de deur. ”

Ambities
Eén ambitie van de hoteliers is zodoende om de reviews naar een 9.0 te tillen, nu liggen ze tussen de 8.2 en 9.0. “Het gaat ons niet per se om grotere of meer hotels. Nederland is natuurlijk ook een keer vol. En niet ieder familielid zal straks een eigen hotel runnen, maar dat hoeft ook niet; met broers of zussen een vestiging managen is net zo goed een optie.” Een doorgroei naar vijfsterrenhotels is evenmin de ambitie. “Dat werpt drempels op en dat willen we niet. Het gaat ons om tevreden gasten die genieten van betaalbare service en luxe. En iedereen moet zich bij ons thuisvoelen, nu en in de toekomst.”