Zware tijden voor de horeca: hoe blijf je overeind?

De Limus in Nijmegen was de droom van Manuel Jansen. De chef opende het restaurant vlak voordat corona uitbrak, maar een jaar geleden kwam er al een eind aan die droom. “We draaiden goed. Maar terugbetalingen van een lening en opstartschuld plús de stijgende energie-, inkoop- en personeelskosten haalden een flinke streep door de rekening.” Hoe moeilijk hij het ook vond, verkopen was de enige optie. “Het was misschien te doen geweest, maar ik moest ook ons jonge gezin onderhouden en de hypotheek betalen. Bovendien werkte ik niet vanuit een bv en was ik dus hoofdelijk aansprakelijk.”

Geen faillissementsgolf

Stef Driessen van ABN AMRO ziet inderdaad dat vooral horecazaken die in 2019 of later openden het moeilijk hebben. “Die hebben nog niet altijd voldoende vet op de botten of historie opgebouwd om ook medewerkers, leveranciers en verhuurders mee te laten veren.”

Toch verwacht hij geen golf van sluitingen, zoals vaak wel wordt gedacht. “Dat komt doordat consumentenbestedingen per saldo nog robuust zijn, maar ook door de professionaliseringsslag die de horeca heeft doorgemaakt.” Het aantal opheffingen en faillissementen zit op het niveau van voor corona, verklaart hij. “Dat neemt overigens niet weg dat marges onder druk blijven staan.”

*Tekst gaat verder onder de foto

Veel hobbyisten

Dat laatste is ook de reden dat Pons Hoogendoorn, partner bij HorecaAdviesbureau.nl en eigenaar van HorecaAdviesBureau HaarlemMeer, een hoop somberheid ziet in de branche. “Veel horecaondernemers zijn moegestreden en velen zien het niet meer zitten”, begint hij. Maar dat is volgens hem niet allemaal terug te voeren op terugbetalingen van coronaschulden en de stijgende kosten. “Helaas zien we veel hobbyisten. Een horecazaak is een bedrijf dat je ook als een bedrijf moet aansturen: analyseer dagelijks de cijfers, maak een financieel plan, houd de voorraden bij, neem je menukaart onder de loep en bekijk de afspraken met leveranciers nog eens goed.”

Hoogendoorn vervolgt: “Dat vraagt om leiding geven, efficiëntie blijven zoeken, kostenstructuren in de gaten houden en investeren.” Kortom: managen. “Wie dat doet, heeft in iedere crisis kans om te groeien. Maar wie zijn zaak niet gedegen managet, redt het niet.”

Overal bovenop zitten

Het zijn woorden die topondernemers Won Yip, met zaken op de Amsterdamse Dam, en René Bogaart, eigenaar van de Pavarotti-keten, vol overtuiging onderstrepen. Beiden geven aan harder te werken dan ooit. Yip: “Ik werk zeven dagen per week en maak lange dagen. Als ondernemer moet je nu overal bovenop zitten en is fysieke aanwezigheid essentieel. En dan nog: het is net Ajax. Op het moment dat je denkt dat het ergste voorbij is, zie je dat het nóg slechter kan.” En Bogaart: “Ook ik sta er weer zeven dagen en ben meer operationeel bezig. Ondernemen was al topsport en nu al helemaal.”

Maar Bogaart benadrukt dat er genoeg knoppen zijn om aan te draaien. “Of je nou een groot ketenbedrijf hebt of klein restaurant. Creatief zijn, hoge kwaliteit bieden en écht ondernemen, daar komt het nu op aan.” De eigenaar van de Pavarotti-keten vertelt dat hij aan de slag is gegaan. “We hebben ons vaste energiecontract omgezet naar een flexibel contract. Je krijgt dan een ‘boete’, maar die liepen we met twee maanden weer in. Verder probeer ik onze medewerkers te inspireren om nog meer service te bieden. Dan zijn mensen bereid te betalen.”

*Tekst gaat verder onder de foto

Deals met leveranciers

En ook met leveranciers is er veel mogelijk, zegt Bogaart: “Onze restaurants draaien echt goed, alleen pakken we geen marge. Gelukkig heb ik inmiddels met 90% van onze leveranciers goede deals kunnen sluiten.” Volgens hem is de relatie tussen ondernemer en leverancier essentieel. “Het kan niet zo zijn dat een ondernemer geen marge pakt en een leverancier wel. Leveranciers die meedenken en werken zijn echt partners. Dan bouw je samen aan een horeca voor de lange termijn. Ga eerlijk het gesprek aan. Elk detail dat je aanpast kan weer zorgen voor marge.”

Ook Yip stelt zichzelf elke minuut van de dag de vraag: hoe kan het nóg efficiënter? “Vroeger zette ik er gewoon een poppetje bij, dat kan niet meer.” Yip past zijn bedrijfsvoering daarop aan. “Ik investeer in apparaten, zoals grotere ijsblokjesmachines en snellere koffiemachines, waardoor minder personeel nodig is. Daarnaast vraag ik de prijzen die nodig zijn. Een klein biertje kost 5 euro, een kop koffie 4,80 en dat stijgt volgend jaar.”

*Tekst gaat verder onder de foto

Kleine bedrijven

Beide ondernemers zien voor hun eigen bedrijven geen gevaar voor de toekomst. Dat sentiment blijkt ook uit een nieuw CBS-onderzoek naar ondernemersvertrouwen: bij grote bedrijven is dat positief, maar bij bedrijven met vijf tot vijftig medewerkers is dat negatief. Yip maakt zich dan ook zorgen over kleinere bedrijven. “De ondernemers daarvan durven niet de prijs te vragen die echt nodig is. Tevens hebben zij een veel slechtere onderhandelingspositie met verhuurders en leveranciers, omdat zij minder omzet en volume maken.” Hij concludeert: “In de meeste gevallen staat het bedrijfsresultaat dan niet meer in verhouding tot de gewerkte uren, de zorgen en het risico. Daar verwacht ik wel een kaalslag.”

*Tekst gaat verder onder het groene kader

Niet lijdzaam afwachten

Terug naar Jansen, die zijn restaurant verkocht. “Ondernemen is óók: besluiten durven nemen tegen je emotie in. Wacht niet lijdzaam af, onderneem vanuit je kracht en schuif de schaamte, als je die al voelt, opzij.” Dat is wat hij andere ondernemers, die worstelen met de vraag of en hoe zij hun zaak nu draaiende moeten houden, wil meegeven. “Wees realistisch. Maak een kostencalculatie en beslis op basis daarvan. Dat is hoe ik het heb gedaan.”

Met de verkoop van De Limus heeft Jansen de schulden grotendeels kunnen afbetalen. En intussen werkt hij als executive chef bij het Bronckhorster Proeflokaal in Steenderen. Hij runt er de keuken van de brewpub en straks in het voorjaar van 2024 ook het nieuwe fine dining-restaurant.